ทำไมจำเป็นต้องมี Workplace Well-Being Plan

#future #well-being #happy #living

• การสำรวจสถานที่ทำงานต่าง ๆ ในนิวซีแลนด์เมื่อเร็ว ๆ นี้ แสดงให้เห็นว่า มีจำนวนกว่าหนึ่งในสามของ workspace ไม่มีแผนเกี่ยวกับ well-being
• ปัจจัยด้านจิตสังคม (Psychosocial) เช่น สภาพแวดล้อม และการบริหารจัดการ สามารถส่งผลกระทบต่อสุขภาพจิตของพนักงานได้ ดังนั้น ผู้บริหาร workplace จำเป็นต้องมีกลยุทธ์เชิงรุก เพื่อสร้าง workplace well-being
• WHO (องค์การอนามัยโลก) แนะนำ 3 ประการอันได้แก่ (1) การแทรกแซงขององค์กร (organizational interventions) (2) การอบรมพัฒนาด้านสุขภาพจิต (mental health training) (3) การแทรกแซงระดับพนักงาน (employee-based interventions)
• ในขณะที่โลกการทำงานในปัจจุบัน เป็นการทำงานแบบผสมผสาน (hybrid) ระหว่าง onsite & online การวางแผนที่ครอบคลุมจะช่วยสร้างสุขภาวะการทำงาน และสภาพแวดล้อมที่ไม่ใช่การทำงานโดยตรง

World Economic Forum ได้นำเสนอบทความเกี่ยวกับ workplaces well-being โดย Dougal Sutherland นักจิตวิทยาคลีนิค จาก Victoria University of Wellington

การสำรวจสถานที่ทำงานต่าง ๆ ในนิวซีแลนด์เมื่อเร็ว ๆ นี้ แสดงให้เห็นว่า มีจำนวนกว่าหนึ่งในสามที่ไม่มีแผนเกี่ยวกับ worksplace well-being จึงเป็นเรื่องที่สำคัญมาก ๆ สำหรับองค์กรที่จะต้องทำความเข้าใจว่า อะไรคือสภาพแวดล้อมที่ก่อให้เกิดสุขภาวะในการทำงาน และดำเนินการให้เกิดขึ้นเพื่อเหล่าพนักงาน

จุดเด่นของบทความนี้คือเรื่อง workplace well-being เมื่อเราคิดถึง workplace well-being องค์กรส่วนใหญ่มองเรื่อง บรรยากาศ (ambient) ที่เป็นกายภาพ (physical) เช่น การทำออฟฟิศให้สวย น่าทำงาน มีโซนการออกกำลังกาย มีโซนอยู่ทำงานคนเดียว มีโซนทำงานเป็นกลุ่ม มีโซนไว้พักผ่อน มีของกิน และมองว่านี่คือสวัสดิการพนักงานของบริษัท (employee welfare) เท่านั้น

แต่ workplace well-being ไม่ใช่ workplace welfare

การมองเรื่อง well-being เป็นการสนใจมากกว่าแค่กรอบของสวัสดิการที่มีมาโดยกฎหมาย และเป็นการสนใจไปมากกว่าเรื่องสภาพแวดล้อม แต่ครอบคลุมบริบททั้งหมดที่คน ๆ หนึ่งต้องใช้ชีวิตอยู่ จึงเป็นเรื่องที่สนใจทั้ง กายภาพ จิตใจ และจิตวิญญาณ

องค์กรที่สนใจแต่ welfare จะสนใจองค์ประกอบภายนอกของพนักงาน ในขณะที่ well-being สนใจองค์ประกอบหรือปัจจัยภายในของพนักงาน

บางองค์กรสนใจปัจจัยภายนอกเท่านั้น ก็จะมีออฟฟิศสวย แต่ไม่ได้สนใจกระบวนการในการบริหารงาน กลับใช้การบริหารด้วยทฤษฎีปลาฉลาม หรือ การบริหารบนความขัดแย้ง เพื่อสร้างประสิทธิภาพสูงสุดให้กับองค์กร ทุกคนจะได้กระตือรือร้น

หัวใจของทฤษฎีปลาฉลาม / การบริหารบนความขัดแย้ง อยู่ที่คำว่า “ความพอดี” ถ้าฉลามมากไปก็อาจจะทำให้ปลาหมดบ่อ ถ้าฉลามน้อยไปปลาก็ไม่กลัว แต่คำว่า “ความพอดี” นี่แหละที่ยากสุด จนหลายองค์กรพัฒนากลายเป็นบ่อฉลามมากกว่าที่ทำงาน

องค์กรที่สนใจ well-being จึงต้องสนใจเรื่องสภาพจิตใจ และจิตวิญญาณของพนักงานด้วย ไม่ใช่ก่อให้เกิดความเครียดในเรื่องเป้าหมายจนกระทบสุขภาพ และกระทบการทำงาน

กฎหมายเรื่องสุขภาพและความปลอดภัย ปี 2015 ของนิวซีแลนด์ (2015 Health and Safety at Work Act) กำหนดให้สถานที่ทำงานดูแลสุขภาพร่างกาย และสุขภาพจิต รวมถึง well-being ของพนักงานของตน นั่นหมายถึงการมองการทำงานผ่านเลนส์ด้านสุขภาพและความปลอดภัย ว่ามีความเสี่ยงใดใดบ้างที่อาจจะส่งผลต่อ well-being ในการทำงาน

สำหรับหลายองค์กรนั้น กฎหมายได้นำพาไปสู่พื้นที่ใหม่และไม่รู้จัก เนื่องจากความพยายามหลายอย่างในช่วงเริ่มต้นมักจะมุ่งเน้นไปที่การจัดการ “ผลที่เกิดขึ้น” เช่น จัดการความเครียด จัดการความเจ็บป่วยทางจิตใจหลังจากที่เกิดขึ้นแล้วเท่านั้น ซึ่งนั่นก็หมายถึงการเยียวยาเพียงเล็กน้อย และการผลักให้พนักงานออกจากองค์กรไป ไม่ใช่การจัดการเพื่อจะทำให้พนักงานหายดีและกลับมาทำงานต่อในองค์กรได้

อย่างไรก็ตาม มีหลักฐานแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงความสำคัญของการมีกลยุทธ์เชิงรุก เพื่อป้องกันอันตรายทางจิตใจตั้งแต่แรก

having the fence at the top of the cliff as well as the ambulance at the bottom

การมีรั้วริมหน้าผาเพื่อป้องกันและก็มีรถพยาบาลที่รอพร้อมอยู่ในช่วงเวลาเดียวกัน

ประเด็นความหมดไฟในการทำงาน ได้รับความสนใจอย่างมาก มีหลักฐานที่ชัดเจนเกี่ยวกับการออกแบบงาน องค์กร และการบริหารจัดการ รวมถึงบริบททางสังคมและสิ่งแวดล้อมของพนักงาน ทั้งหมดนี้นั้นมีบทบาทสำคัญต่อสุขภาพกายและจิตใจของพนักงาน

ปัจจัยด้านจิตสังคม (Psychosocial) เหล่านี้ควรอยู่ในแผน workplace well-being การไม่จัดการกับปัญหาเหล่านี้อาจส่งผลโดยตรงต่อปัญหาสุขภาพจิตในพนักงาน รวมถึงภาวะซึมเศร้า

คำแนะนำสำหรับแผน well-being

ในรายงานสุขภาพจิตใจของ WHO (องค์การอนามัยโลก) ได้แนะนำ 3 กุญแจสำคัญในการป้องกันการป่วยทางจิตใจในที่ทำงาน อันได้แก่

(1) การแทรกแซงขององค์กร (organizational interventions) เพื่อจะระบุ (identify) จัดการขจัด (remove) หรือ บรรเทา (mitigate) ความเสี่ยงที่เกิดจากปัจจัยด้านจิตสังคม

(2) การอบรมพัฒนาด้านสุขภาพจิต (mental health training) สำหรับผู้บริหารทุกระดับ เพื่อระบุและสนับสนุนแนวปฏิบัติในการทำงานและคนที่ทำงานให้มีสุขภาวะที่ดี

(3) การแทรกแซงระดับพนักงาน (employee-based interventions) เพื่อเพิ่มขึดความสามารถในการเผชิญปัญหาส่วนบุคคล

ในอดีต สถานที่ทำงานหลายแห่งให้ความสำคัญกับคำแนะนำสุดท้าย แต่การสนใจแต่ความสามารถในการเผชิญปัญหาของแต่ละบุคคลเพียงอย่างเดียว อาจจะส่งผลให้บุคคลนั้นถูกตำหนิได้ และยังอาจเป็นการปกปิดผลกระทบของปัจจัยแวดล้อมในวงกว้างได้

ประสบการณ์ของเราในการทำงานกับองค์กรต่างๆ ชี้ให้เห็นถึงการแทรกแซงที่มุ่งเป้าหมายไปที่บุคคลเท่านั้น ไม่ใช่องค์กรที่กว้างกว่า ซึ่งสื่อโดยปริยายว่าพนักงานจะต้องถูกตำหนิ หากพวกเขาไม่ “ยืดหยุ่นเพียงพอ” ที่จะรับมือกับภาระงานที่ท่วมท้นและกำหนดเวลาที่ไม่สามารถจัดการได้

การแทรกแซงที่มุ่งเน้นเป็นรายบุคคล ทำให้เกิดสถานการณ์ที่มีการเยาะเย้ย ถากถาง ดูถูก และขาดการยอมรับจากพนักงานด้วยกัน

จริงแล้วเมื่อเราพิจารณาคำติดชมจากผู้จัดการและหัวหน้าพนักงาน ก็บ่งบอกว่ามีการติดตามความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานอยู่แล้ว เช่น การสังเกตเมื่อสมาชิกในทีมมีการดูถูก หรือรู้สึกไม่พอใจ แต่ด้วยการเปลี่ยนไปของรูปแบบการทำงานที่ใช้แบบผสมระหว่างที่ทำงานกับที่บ้าน กลยุทธ์เดิมอาจจะไม่ได้ผลอีกต่อไป เนื่องจากไม่ได้อยู่ด้วยกันตลอด

การเสริมสร้างทักษะในการสังเกตให้กับเหล่าหัวหน้างานจึงมีความสำคัญในแผน workplace well-being ที่สามารถสังเกตสัญญานความเหนื่อยล้าของทีมงานแม้อยู่ห่างไกลกัน

การพิจารณาสถานการณ์ส่วนตัวของพนักงาน

มีบางประการที่องค์กรควรคำนึงถึงก่อนที่จะนำคำแนะนำเหล่านี้ไปใช้

ประการแรก สิ่งสำคัญคือ ต้องถามพนักงานเกี่ยวกับสิ่งที่ทำให้พวกเขาเครียด และใช้ข้อมูลนี้เป็นพื้นฐานสำหรับการวางแผน รูปแบบของการสำรวจหรือการประเมินจึงมีความสำคัญที่ต้องมีการออกแบบอย่างดีให้สามารถตอบวัตถุประสงค์ในการส่งเสริมสุขภาวะของที่ทำงานได้ อย่าคาดเดาหรือสันนิษฐาน อย่าทำตัวเป็นคุณพ่อคุณแม่รู้ดีว่า คนของคุณคิดอะไร และคิดอย่างไร อีกทั้งการสอบถามโดยตรงทำให้คุณสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงสภาพความเป็นอยู่ของเขาได้

ความไว้วางใจกันทำให้มีการเปิดข้อมูล ความคิด ความรู้สึก และภาระปัญหาที่เผชิญอยู่

ประการแรกนี้ การสร้างความไว้วางใจกัน ก่อนจะมีการตั้งคำถามจึงเป็นประเด็นที่สำคัญ เนื่องจากความไว้วางใจกันทำให้มีการเปิดข้อมูล ความคิด ความรู้สึก และภาระปัญหาที่เผชิญอยู่ แต่ถ้าองค์กรไม่มีวัฒนธรรมองค์กรที่ไว้วางใจกัน ระหว่างองค์กรกับพนักงาน หรือระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง ก็จะทำให้คนปกปิด และอาจจะก่อผลกระทบต่อไปได้ เราอาจจะได้คำตอบแบบขอไปทีจากทีมของเรา อย่าได้หัวเสียว่า ‘ทำไมไม่ตอบคำตอบที่เป็นความจริง’ หัวหน้าทีมจึงจำเป็นต้องใช้กระบวนการทั้งการสอบถาม การสังเกตความเปลี่ยนแปลง การสร้างความสัมพันธ์กับพนักงานในแบบไม่เป็นทางการ ฯลฯ เพื่อจะทราบข้อมูลที่เขาเผชิญในสถานการณ์จริง ไม่ใช่แค่สิ่งที่เขาจะบอกเท่านั้น

วัตถุประสงค์ที่หัวหน้างานต้องทำเช่นนี้ ไม่ใช่เพื่อจะรู้เรื่องชาวบ้านมากขึ้น หรือไปยุ่งขอบเขตพื้นที่ส่วนบุคคล แต่เป็นการช่วยเหลือพนักงานที่เรารับเขาเข้ามาเป็นทีม ให้สามารถมีชีวิตที่ดีใน workplace well-being นี้ได้

ประการที่สอง ดึงพนักงานเข้ามามีส่วนร่วมในการออกแบบ well-being plan สิ่งนี้จะทำให้เขารับเอาแนวคิด และมีส่วนร่วมในการปรับปรุงกระบวนการต่าง ๆ ในการแทรกแซงด้วย

ประการที่สาม หัวหน้างานหรือนายจ้าง จำเป็นต้องพิจารณาปัจจัยทั้งด้านงาน และปัจจัยที่ไม่ใช่งาน บางปัจจัยอาจจะเห็นอย่างชัดเจน เช่น การกลั่นแกล้ง การบูลลี่ ภาระงานที่มากเกินไป การมีประเด็นกระทบจิตใจ ในขณะบางปัจจัยอาจจะมีผลน้อยกว่า เช่น ระดับความเป็นอิสระในที่ทำงาน การได้รับคำปรึกษาเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง หรือบางปัจจัยไม่ใช่งานแต่ส่งผลต่อความเครียด หรือสภาพจิตใจอย่างชัดเจน เช่น คนในครอบครัวป่วย ความเครียดทางการเงิน ความยากลำบาก/เวลาในการเลี้ยงดูลูก เป็นต้น

สิ่งที่หัวหน้างานต้องพิจารณาต่อคือสัดส่วนในการบริหารงานเพื่อให้เหมาะสมกับแต่ละปัจเจก เพราะวิธีการแต่ละคนไม่เหมือนกัน บางคนต้องการคำแนะนำอย่างใกล้ชิด บางคนต้องการพื้นที่ในการทำงาน แล้วค่อยมาติดตามทีหลัง บางคนต้องการอิสระในการแก้ไขปัญหาภายใต้ความรับผิดชอบของเขา และเมื่อเขามาปรึกษาก็จะเป็นเวลาที่เขาต้องการคำแนะนำจากหัวหน้างานจริง ๆ แต่หลายครั้งหัวหน้างานไม่เข้าใจ และไม่ได้สนับสนุนทีมได้อย่างเหมาะสมนัก

การทำความเข้าใจทีมทั้งปัจจัยด้านงานและไม่ใช่งานนั้น ต้องมีการสื่อสารกับทีมงานอย่างเหมาะสม เพื่อจะไม่ให้ทีมงานรู้สึกถึงการเลือกปฏิบัติ สนใจคนหนึ่งมากกว่าอีกคน จู้จี้ตามจิกงานอีกคนมากกว่าอีกคน แต่ถ้าเราสื่อสารและสอบถามความต้องการ วิถีการทำงาน รูปแบบการเผชิญปัญหา ก็จะทำให้เกิดความเข้าใจกันทั้งสองฝั่ง

เมื่อนึกถึงว่า องค์กรต้องช่วยด้านชีวิตส่วนตัวของพนักงาน ก็อาจจะปฏิเสธหรือทำแบบลวก ๆ แบบขอไปที ทำให้พลาดองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้พนักงานมีส่วนร่วม และมากไปกว่านั้น เมื่อองค์กรไม่สนใจความเป็นอยู่ของพนักงาน ก็ไม่แปลกใจที่พนักงานก็จะทำเท่าที่ควรจะทำตามค่าจ้างที่ได้รับเพียงเท่านั้น ซึ่งกลายเป็นความเสี่ยงต่อองค์กรโดยที่องค์กรไม่รู้ตัว

นอกจากลดความเสี่ยงแล้ว แผน well-being ที่ดีนั้นยังส่งเสริมให้เกิดมุมมองด้านบวกที่มีต่อที่ทำงานอีกด้วย สิ่งเหล่านี้คือสิ่งที่ทำให้พนักงานอยากทำงานในที่นั่น ไม่ว่าจะเป็นสภาพแวดล้อมในออฟฟิศที่ยอดเยี่ยม มีวัฒนธรรมแห่งความชื่นชม มีบรรยากาศความไว้วางใจกัน และมีสวัสดิการพิเศษที่มาพร้อมกับงาน

สุขภาวะทางจิตใจในสถานที่ทำงานอาจจะเป็นเรื่องใหม่หรือยังไม่เกิดการตระหนักถึงความสำคัญสำหรับหลายองค์กร แต่ก็สามารถเห็นผลที่จะเก็บเกี่ยวได้โดยง่ายด้วยการเตรียมแผน workplace well-being ให้กับพนักงานที่ครอบคลุมปัจจัยทางจิตสังคม เพื่อองค์กรจะสามารถเข้าช่วยเหลือพนักงานที่เป็นทีมได้ และไม่ได้มองว่าพนักงานเป็นแค่เครื่องมือ/เครื่องจักรในการผลิตเงินให้กับองค์กรเท่านั้น

การป้องกันย่อมดีกว่าการรักษาเสมอ เพียงแต่การป้องกันต้องคิดและวางแผนจากสิ่งที่ยังดูเหมือนไม่มีอะไร และเป็นการคิดไปในอนาคตในการออกแบบ workplace well-being ว่าอยากให้เป็นแบบไหน และการทำแบบนี้ในตอนต้นนั้นยากกว่าการเจอปัญหาแล้วแก้ แต่กลับทำให้ระยะยาวผู้บริหารไม่ปวดหัวและเสียเวลากับการตามแก้ปัญหาซึ่งกระทบและก่อให้เกิดความเสี่ยงที่มากกว่า…

reference: www.weforum.org